Corre el año 287 d.c, y en la frontera Norte del Imperio Romano, Máximo, general del Ejercito más poderoso de la antigüedad, se dispone a atacar el último bastión de las hordas germánicas. Se trata del inicio de Gladiator (Ridley Scott. 2000) y de una de las escenas más espectaculares de los últimos tiempos. A lo largo de la película la capacidad de liderazgo del general Máximo (Russell Crowe) irá superando diversos obstáculos hasta poner en jaque al propio Emperador de Roma.

Máximo, a pesar de su alto nivel jerárquico es solamente uno más en el escalafón en el ejército romano. Y ¿dónde está su secreto? ¿Qué le hace diferente de los demás generales?  

La Piedra Angular

Generales, coroneles, sargentos, jefes de sección, responsables de equipo, supervisores... Los mandos intermedios están hoy en día en el punto de mira de las Organizaciones, porque son los que hacen que las cosas sucedan y que los ejércitos triunfen en las batallas. Su posición es clave en el sistema de trabajo. A pesar de que sólo en algunos casos toman las grandes decisiones, a ellos les corresponde planificar, ejecutar y controlar a los Equipos. En definitiva son la piedra angular del desempeño de la Organización.

Se trata de una posición sujeta a fuertes presiones, que debe canalizar la visión y la estrategia de la compañía y asumir los objetivos corporativos (compartiéndolos o no) y conseguir que los Equipos lleven a cabo una actuación orientada a las metas. Pero al mismo tiempo, son los que más conflictos tienen, asociados al desarrollo de su función.

Además su perfil, frecuentemente es el de alguien que conoce muy bien su área de actividad, su oficio, o su sector, y estos conocimientos le han permitido acceder al escalafón. Por ello es requerido no solamente como gestor de sus Equipos, sino por la amplitud de sus conocimientos.

Susana Pallarés, del Departamento de Sociología de la Salud de la Universidad de Barcelona identifica además este colectivo como uno de los que quedan más expuestos al estrés organizacional. Dichos responsables deben soportar la incertidumbre del entorno, al tiempo que ejecutan las claves estratégicas de la Compañía. Otro de los elementos que deben padecer es la sobrecarga de peticiones de información que se les requiere. Incluso en muchos casos su mejor conocimiento del terreno le hace prever graves amenazas, y asisten impotentes a como su Alta Dirección toma decisiones equivocadas. La trascendencia de sus decisiones sobre los Equipos de la Empresa es enorme.

¿Cuántos empresarios temen que si un buen mando intermedio se acaba marchando a la competencia, también se acabe llevando una buena parte de su Equipo con él?

Los Pilares del Gestor de Equipos Efectivos

Pero volviendo a la pregunta ¿qué le hace a un responsable conseguir mejores resultados de su Equipo que otro?

El mundo, el consumidor y el entorno cambian a una velocidad vertiginosa y las Organizaciones no están exentas de sufrir importantes transformaciones para asegurar su supervivencia. Y el hecho es que tan solo con empleados comprometidos se pueden obtener resultados que generen mayor valor empresarial. Tomar decisiones equivocadas al identificar y seleccionar mandos intermedios puede salir muy caro ¿En cuantas ocasiones las Empresas deciden promocionar a su mejor Comercial, con lo que pierden al mejor vendedor y pierden a un pésimo gestor? ¿Cuáles son los costes de que un técnico especializado sea promocionado a Jefe de Departamento sin un determinado perfil gestor y sin las mínimas bases de liderazgo e inteligencia emocional?

El Mando Intermedio exitoso será aquel capaz de gestionar una doble lealtad a sus superiores y a su Equipo, y competente para saber retener el Talento de sus integrantes.

Los Pilares del Compromiso y la Gestión a través los Valores

Hunter establece una definición ya clásica de liderazgo basada en la capacidad de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común, y afirma que un buen mando debe de centrarse en satisfacer las legítimas necesidades de las personas. Pero es necesario ir más allá.

El mando intermedio debe ser gestor de Compromisos hacia la Organización. Y este compromiso hacia la Empresa para ser efectivo debe de provenir tanto del Mando intermedio, como del máximo de integrantes del Equipo.

El verdadero compromiso debe estar fundamentado en una visión, tanto del desarrollo personal y del desarrollo del grupo, junto con un importante esfuerzo por la mejora continua. El mando intermedio efectivo se debe de comprometer en el desarrollo integral de cada uno de los integrantes del Equipo, y a ser el mismo, el mejor líder posible que se quiera ser. ¿Pero cuáles son los pilares que hacen que el Equipo se identifique con su responsable?

Los pilares sobre los que descansa el Mando Intermedio ejemplar son la confianza mutua, el propio ejemplo y sobre todo la capacidad de mostrar en el ejercicio de su mando, el desarrollo y la fidelidad a unos valores que se compartan por el Equipo y su Responsable. Tan sólo así, puede este modelo ser creíble.

El Programa de Desarrollo de Mandos Intermedios

Ahora bien, ¿Cómo debe de conseguirse que una Organización pueda dotarse de unos mandos intermedios capaces de gestionar a las Personas consiguiendo conjugar buenos resultados y fidelidad a la Organización? El primer elemento es conseguir la implicación para el desarrollo de los Mandos Intermedios a nivel del comité de Dirección. Es necesario que la Alta Dirección sea consciente de la importancia de los mandos intermedios como agentes propiciadores de cambio. A partir de ahí es necesario establecer un Plan de desarrollo de habilidades para la efectiva gestión de Equipos, que pueda recoger los principios desarrollados anteriormente.

Dicho Plan podría estructurarse de la forma siguiente:

Fase 1: Diagnóstico de la Situación Actual

Análisis de la situación de partida, ya sea a partir de un Clima Laboral anónimo por Departamentos o a partir de entrevistas tanto a mandos intermedios como a integrantes de los Equipos, para conseguir identificar las principales problemáticas.

En este punto es clave configurar qué visión de Mando intermedio es necesario definir para la Organización, y a partir de qué valores a compartir debe de fundarse su liderazgo.

A continuación debería realizarse la definición de uno o varios perfiles ideales de gestor de equipos. A partir de ahí, podrá llevarse a cabo la pre-selección de candidatos a participar en el programa a partir de la identificación los perfiles personales con los perfiles “ideales”.

Si la Empresa dispone ya de un sistema de gestión y evaluación por competencias, una buena parte de este camino ya estará definido.

Fase 2: Identificación de Áreas de Mejora y Objetivos de Desarrollo

Identificación de áreas de mejora, objetivos en cuanto a habilidades a desarrollar y objetivos formativos. En este punto, es necesario definir especialmente qué personas van a participar en la Organización en el Programa de Desarrollo de Habilidades.

Fase 3: Desarrollo de Habilidades

Plan de Aprendizaje y Desarrollo ( 60 horas de duración aproximadas) a impartir a lo largo del Ejercicio, en sesiones colectivas o individuales. Mediante la siguiente propuesta de acciones formativas adaptadas a las especificidades definidas en Fases 1 y 2.

Fase 4: Plan de seguimiento individualizado basado en la evaluación 180º/ 360º, a partir de las competencias definidas en la sesión 2, bajo la responsabilidad del superior directo de los mandos intermedios, y con la coordinación del Departamento de Recursos Humanos de la Organización.

Conclusión:

El buen gestor de Equipo, es una persona que ha elegido serlo, y que al igual que el General Máximo en el s. III tuvo que cruzar el rubicón para asumir unos sacrificios que en muchos casos no se pagan con recompensas extrínsecas.

Pero para asegurar la efectividad, no solamente es necesario su compromiso y su lealtad hacia la Compañía y su Equipo, sino también la implicación y que la propia Organización pueda proporcionarle un programa de desarrollo de habilidades, así como los medios para dotarle de las suficientes capacidades que permitan su desarrollo efectivo.

Solamente así se conseguirá dotar a la Organización de agentes propiciadores de los cambios a que obliga nuestro entorno.

SUSANA PALLARÈS. Departamento de Sociología de la Salud. Universidad de Barcelona.

COOPER, CL MARSHALL Understanding Executive Stress. Ed Mc Millan. 1978 London.

JAMES C. HUNTER. La paradoja. Ed. Empresa Activa. 1996 Barcelona

volver